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樊小林:华为打造奋斗者文化的3个机制和6大举措

发布时间:2020-02-14 05:22:38 已有: 人阅读

  (编者按:本文根据传世智慧副总裁级专家樊小林老师近期热门培训课程《标杆企业奋斗者文化理念与实践》改编而成,本课程深入浅出地讲解了标杆企业打造奋斗者文化的本质,实战案例丰富,431位学员对此课程打出了95.1的高分,如需了解课程详情,请点击下方链接或拖动至页面底部)

  ▣ 标杆企业客户数据变革公关组组长/全球采购履行管理部部长拉美片区技术服务副部长/Turnkey管理部长,工程部部长

  ▣ 独联体片区Turnkey管理部长/捷克代表处总经办主任/公共关系部长/捷克中资企业秘书长(兼)

  去年美国制裁还没开始,任总在华为内部2018年IRB战略务虚研讨会上说:“投降没有出路,从来奴就是任人蹂躏。华为整个公司嗷嗷叫,不怕谁。我们有能力自己站起来,不做奴。”现在和美国赛跑,到了提枪跨马上战场的时候。

  1G和2G是华为跟着别人跑,3G和4G华为是个参与者,尤其4G是深入参与,苹果公司每年给华为公司交几亿美金的专利费,所缴的专利费跟苹果公司专利对冲后的结果,而5G华为是遥遥领先。

  在非洲瘟疫地区,有的员工疟疾犯了九次,在枪林弹雨下都不回来,非洲拓展的时候,南北苏丹打仗,很多公司撤了办事处,华为公司决定只要用户不撤,我们就不撤:几个员工在一个小院子里呆了九个月,外边是炮火连天,内战结束后,用户说华为来签合同,用生命和用户站在一起的人,用户还有什么可以担忧的?

  船停在码头是最安全的,但不是造船的目的。人呆在家里是最舒服的,但那不是你的人生目标,人生最美好的生活方式,就是与一个有梦想的公司或志同道合的人一起奋斗,实现自己的梦想。

  企业不能忘记初心,华为30多年使用的就是针尖战略,所谓针尖战略,就是聚焦通讯行业默默无闻地奋斗,厚积薄发,一直做到世界第一,成为行业的领导者。

  87年华为成立,主业是运营商业务,客户就是三大运营商:中国电信、中国移动、中国联通。所以华为主要是在运营商主航道上加大研发投入,加大高端人才的获取,运营商业务做大做强后逐步延伸其他的分支业务。

  华为从农村开始,走向城市,然后走上关口局,最后走向国外。96年开始开拓海外市场,到2000年只签一单46美金的合同。海外市场屡战屡败,屡败屡战。2003年华为海外市场才慢慢起来,2007年华为海外市场收入第一次超过国内市场,完成了成功的转型。

  农村市场的时候都是单兵作战,城市市场要团队作战,海外要集团作战,在这个市场、格局和客户的变化过程中,要保持对客户需求的敏感性,持续满足客户需求,所以华为的管理一直在变革,华为所有干部员工一直在学习,提升自己,满足不断变化的市场和客户需求。

  华为每年都会做战略解码,分析行业、市场格局、自身优劣势等,每年都要重新审视和调整。因此产品发展方向和研发方向要准确,技术发展要不断创新,产品质量要不断提高,保证持续为客户创造价值,保持客户满意度。我们要帮助客户省钱,分析客户要怎么做,才能使格局更大,事业发展更快,客户利润最多。因为客户有利润才能发展,那我们就想着研发出什么样的产品,才能帮助客户降成本,助力客户商业成功。

  96年通信行业有爱立信、阿尔卡特、朗讯、思科等等,华为没有任何名气。2016年通讯行业剩下四家,华为成了第一。华为2003年在最艰难情况下,高管宁可自动降工资,研发的投入也从来没有减少过。

  业务要做到顶尖,产品利润就会最高。成为行业领导者,就会有一群追随者和效仿者,就会成为标准的制定者。

  从0到14亿野蛮生长阶段,是属于机会驱动。那时候中国没有产品,92年华为研发了小的交换机,同时关注了产品质量,客户都在抢货,利润也比较高,是机会驱动、关系驱动、产品驱动了农村市场。

  91年~92年华为研发C&C08,93年春节前样机问世,但是整机出问题,最后没办法就搬到义乌开局,C&C08得到了好评,从万门机最后变成十万门机,从这块开始做大做强。

  1995年到2000年主要是变革,因为原来在农村的时候是单兵作战,到了集团作战的时候,就需要有管理机制、团队作战、解决方案。因为卖局域网解决方案和卖交换机是不一样的,需要有思想和能力上的革新,因此1996年市场部集体大辞职,每人拿着辞职书和应聘书,重新应聘上岗。

  华为这段时间里实现了收入从15亿到220亿的飞跃,统一思想,改进管理,销售、产品、服务三个角色,分工协作,实现农村包围城市。96年中国市场份额达到50~60%后,下一步目标不明确,公司高层思想不统一,任总请的一些教授给华为做了基本法,最后确定华为只在通讯领域做大做强,其他都不涉及。

  同时引进西方咨询公司IBM给华为做管理变革,从组织架构、公司战略、人力资源、人才激励等方面改革,98年华为的秘书任职资格是中国第一。

  从农村到市场,问题与挑战是人才准备度不足、产品稳定性差、城市化运作经验缺乏、管理制度的缺失和难度加大,任总发布了《华为的冬天》,同时华为准备开拓国际市场,密集国际市场调研,寻求发展机遇。

  苏丹项目中,交付部门和解决方案部都认为不可能实现,每个部门都站在自己的角度去考虑,不想承担任何风险,导致项目没中标,华为痛定思痛,分析原因,建立了铁三角运作模式,客户经理、解决方案经理和交付经理绑在一起,以项目制的运作,利益共享,风险共担,解决部门墙厚和分工协助问题。

  海外拓展的阶段,华为要进入一流运营商—英国电信的供应商名单。英国人非常严谨,对华为的质量标准、管理体系、信息安全体系、网络安全体系都要认证。

  第一次认证没有通过,经过两年变革才通过英国电信要求,然后被欧洲市场认可,顺利成为跨国运营商沃达丰的设备供应商。

  2007年~2016年实现收入从620亿到5000亿的飞跃。2003年俄罗斯地铁爆炸案、车臣危机,我都在俄罗斯。在地区部里,每个月平均有一个中方员工被光头党打。

  有一位员工在俄罗斯住院四个月,国内六个月,好了之后又去俄罗斯。就是这种不屈不挠的华为文化和精神在支撑着员工不断奋斗,不服输,唯有前行。在俄罗斯每走三步就要回头看一下,每天出门要先探半个脑袋看一下有没有坏人,然后直奔商店,或者直接穿过马路,不与当地年轻人有迎面的接触。我坚持了6年,在国外看不了中国频道,所以只能呆在房间看光碟,康熙大帝看了17遍,雍正王朝看了16遍,2002年~2003年是华为发展艰难的历程,也是海外市场拓展最困难的一年。

  要有一个组织对海外地区的干部和运作进行统筹管理,于是成立片联。片联主要负责海外所有的组织运作、干部任命,流程适配、IT架构等等,是以客户为中心的管理组织。铁三角抓紧机会,将作战规划前移,以片区为平台,作为前线指挥部,片联作为后端总指挥部,代表处作为最小的作战单元和利润中心进行独立核算。

  企业文化要始于基本假设,继而引伸出企业的愿景、使命、价值观和管理哲学,依靠管理机制去固化和运营,最终形成一个企业的外显特征和形象。

  文化真正起作用的是价值观背后的假设。中国文化最有特色的一点是家文化,孝道文化,关系和情感连接非常强烈。我在俄罗斯的时候,秘书叫安娜,她母亲去世,上午请假参加葬礼,下午就回来上班。还有一名员工叫安德鲁,在俄罗斯工作,与母亲15年没见面,有一次项目出差途径他家,我同意他出差了五天后回家,第三天他就回来了,他说一回去就和他妈吵架。

  说起文化,个人认为是一群有共同的梦想,共同的目标和战略,共同的价值观的人,在追求梦想的奋斗过程中形成的一种默契,渐渐的形成文化。企业的文化就是员工认同公司的愿景,认同公司的战略,认同公司价值观,认同一起奋斗,在实现梦想中,最后形成一种口号,一个文化符号。企业文化就要把这种梦想、价值观等融入公司的流程、人力资源政策等制度里,不按制度走就无法获得晋升提拔,使文化生根落地。

  2.以奋斗者为本:指的是价值评价和价值分配体系。华为有一句话叫向雷锋同志学习,不让雷锋同志吃亏。在管理方面有个二八原则:20%的人创造了80%的财富,分配也是如此。目的在于分配体系一定要拉开档次,让火车头加满油。

  3.持续艰苦奋斗:指的是精神上的奋斗。当公司在危难的时候不能挺身而出,那就不是奋斗者,不能被重用。

  4.自我批判:所有员工要有自我批判的精神,激励每天去奋斗和学习,反思自己今天的工作或者方案和决策是不是最佳,还有没有更好的办法能够给客户降低成本,激励自己学习新知识、新理念、新技术、新思维,持续为客户创造价值。

  “自我批判”,2000年,研发是以自我为中心,研发的产品世界领先,正因为设备太先进,平时根本用不上,导致内部冲突。2000年华为在宝安体育场,组织了研发队伍4000人的大反思,把原来300万单板从全国各地的村里拔回来,把新单板换进去。所有主管和研发人员把单板钉在办公室,告诫自己要以客户为中心,不能闭门造车。那时候很严峻,第一是损失巨大,第二是中国电信五次核心网投标,华为连入围资格都没有。反思大会过后,经过8年的刻苦努力,2008年华为核心网世界第一。

  标杆企业的奋斗文化是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心——不与客户争利;

  以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化的。华为围绕这个价值环,以价值评价为支撑,实现价值的良性循环。

  1、强调全面回报:责任贡献、多劳多得;物质和非物质激励并重;手段多元化和差异化。对于在海外正常地区10年、或在艰苦地区8年、最艰苦地区6年的员工,公司会颁发天道酬勤奖,还有金牌奖、蓝血十杰奖、明日之星奖等。多元化激励分为多次激励、多种激励、多人激励、多重激励、多场景激励。

  2、控制刚性增加弹性:以岗定薪,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪、奖金包自下而上获取分享、劳动所得优先于资本所得。同一职级岗位工资一样,奖金会有区别。如果职级下降,工资随着职级调整。奖金包根据部门称重和价值创造多少自下而上获取。

  3、打破平衡拉开差距:向绩优者和奋斗者倾斜;向一线和艰苦地区倾斜;给火车头加满油。第一名和最后一名的奖金要有10倍差距,激发员工积极性和组织活力,给火车加满油,导向队伍的奋斗与冲锋,导向企业的可持续发展。

  践行以奋斗者为本,强调人力资本不断增值的目标先于财务资本增值的目标,用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿。

  奋斗者的文化考量,需要有以绩效结果为导向的决策、考核机制,去审视和识别哪些是奋斗者,哪些真正为企业创造了价值。

  通过公平的价值评价和价值分配制度,使员工形成合理的预期,让他相信他各尽所能后企业会给他合理的回报,实现同等贡献,同等报酬原则。

  企业文化始于梦想、价值观、愿景、战略计划等内涵,通过一系列的制度和机制去形成统一思想行为的外延。企业文化要坚定不移地践行,贯穿企业家、员工的初心,使员工与企业都有同一个梦想,并且能够持续奋斗,自我奉献,最终实现企业的战略和员工的梦想。返回搜狐,查看更多

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